Nos dias de hoje a velocidade das mudanças está cada vez maior, e no mercado da suinocultura não é diferente. Se adaptar as novas necessidades do mercado, avaliar tecnologias, e tornar a granja cada vez mais produtiva exige organização e planejamento. Cabe ao produtor se cercar de ferramentas e conhecimentos que o auxiliem na gestão da granja.

Três competências essências para os produtores de suínos

Uma gestão de sucesso na suinocultura depende da união de três competências do produtor e gestor da granja.

  • Competência técnica: ter um ótimo conhecimento especifico sobre os manejos de suinocultura e tudo que envolve a granja.
  • Competências gerenciais: saber aplicar o conhecimento técnico através das ferramentas disponíveis para o segmento, utilizar os dados corretamente e trabalhar com ações de planejamento.
  • Competências de gestão de pessoas: desenvolver comportamentos de liderança para inspirar e motivar a equipe, saber se comunicar de forma que fique claro as informações para equipe.

Resumindo, cabe ao gestor com seu conhecimento determinar metas e objetivos para o negócio e para a equipe. E além disto, ser capaz de alinhar a comunicação de todos envolvidos no processo para que estas metas estejam claras a todos. Principalmente, é importante que a equipe seja capacitada para conseguir se apropriar dos objetivos e realizar seu trabalho com eficiência.

Método PDCA para suinocultores

Um método longamente utilizado para a prática do controle e o atingimento de metas é o PDCA:

P (Plan): Planejar:

O padrão é instrumento básico do gerenciamento da rotina do trabalho diário. É o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um dos envolvidos tenha condições de assumir as responsabilidades de sua função. Como exemplos da aplicação desse procedimento padrão, podem ser citados: métodos de inseminação artificial, cuidados com o leitão recém-nascido, programa de vacinação dos animais, etc. O padrão é o próprio planejamento do trabalho a ser executado pelo indivíduo ou pela organização.

Ainda, para se atingir novas metas ou novos resultados, é necessário modificar a “maneira de trabalhar”, ou seja, modificar os procedimentos operacionais padrão.  Assim, é preciso identificar a nova meta ou o problema em questão, reconhecer as características do problema, descobrir as causas principais ou pontos de melhoria e estabelecer as contramedidas às causas principais ou para as melhorias. Tais contramedidas deverão ser estruturadas em um “Plano de ação”.

D (Do): Executar

Ideia e criatividade são formidáveis, importantes, mas só valem 20% do trabalho. Se não houver 80% do tempo dedicado à execução, implementação, muito provavelmente não se conseguirá realizar o que foi planejado.

Elaborado o planejamento, será necessário treinar e capacitar a equipe para que o trabalho seja executado. Talvez resida nessa fase – treinamento e capacitação – a origem de grande parte das causas de insucesso, tanto nas metas de melhorias quanto nas metas de manutenção.

C (Chek): Avaliar

É preciso verificar os efeitos do trabalho executado e ficar atento às análises dos dados e das potenciais melhorias do processo.  Além disso, ter um painel de controle (gestão à vista) para as etapas críticas dos processos é essencial para o sucesso da atividade. Não se consegue realizar uma boa gestão sem realizar análises dos indicadores e dos principais dados. Todo processo de implementação está mais focado em acompanhar e avaliar do que simplesmente revisar indicadores. Análises e revisões diárias, semanais, mensais, de acordo com o nível de importância e a frequência dos resultados das operações, deverão ser realizadas.

Nessa etapa, é necessário estabelecer os itens de controle para monitorar aquelas características que estão causando problemas ou estão fora da meta. O melhor é começar com poucos itens e somente os prioritários. E, posteriormente, desenvolver junto com o grupo outros indicadores que também poderão ser importantes.

A (action): Atuar

A atuação nos processos deverá ocorrer sempre em função dos resultados obtidos. Quando o plano de ação não for efetivo, deverão ser retomadas as observações buscando o reconhecimento das características do problema, para análise e descoberta das causas principais, de modo a ajustar o plano e executá-lo novamente. Quando o plano de ação for efetivo, deve-se padronizar os procedimentos e estruturá-los, caso seja um processo crítico.